Für die Gestaltung der Organisationsstruktur eines Unternehmens bestehen verschiedene Modelle, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.
Bei einem Einlinienmodell ist eine untergeordnete Einheit immer nur einer einzigen übergeordneten Einheit unterstellt. Die
Berichts- und Kommunikationswege sind dadurch einheitlich und die Aufgaben- und Kompetenzabgrenzungen klar.
Ein Einlinienmodell hat aber auch Nachteile. Diese liegen in den langen Instanzwegen. Hat beispielsweise ein Einkaufsmitarbeiter eine Frage an die Produktionsabteilung, dann wird zuerst die übergeordnete Leitung des Einkaufs benachrichtigt. Diese gibt die Frage an die Leitung Beschaffung, die diese an die Geschäftsführung weitergibt. Die Geschäftsführung wird die Antwort bei der Produktionsleitung erfragen, die aber erst einmal diese Frage an die untergeordnete Einheit usw. weitergibt, bevor die erhaltene Antwort dann an die Geschäftsführung geht. Diese leitet dann die Informationen an die Beschaffungsleitung weiter, bevor die Antwort letztendlich den Einkauf und dann den Einkaufsmitarbeiter erreicht. Auf diesem sehr langen Weg kann möglicherweise eine Informationsfilterung vorliegen, sodass die Informationsweitergabe nicht nur unter Zeitaspekten kritisch zu betrachten, sondern eventuell auch ungenau ist. Da alles über den Geschäftsführer läuft, kommt es bei diesem Organisationsmodell nicht nur zu einer Überbetonung der Positionsmacht, sondern auch zu einer Überbelastung des Geschäftsführers.
Nach Fayol liegt diesem Modell das "Prinzip der Einheit der Auftragserteilung zugrunde", da eine untergeordnete Einheit nur von der ihr direkt übergeordneten Instanz - also vertikal - Anweisungen erhält. Fayol hat dieses Einlinienmodell daher auch mit den Worten: "seule chef, seule direction" (zu deutsch: ein Chef, eine Richtung) beschrieben.
Die Überlastung der Führungskraft lässt sich durch die Einführung von Stabstellen ohne Weisungskraft abmindern.
In ihren jeweiligen Aufgabenfeldern unterstützen dabei die Stabstellenmitarbeiter zentral alle anderen Unternehmensbereiche bzw.
-abteilungen, haben aber keine Weisungskraft. Typische Beispiele für Stabsabteilungen sind in verschiedenen Unternehmen die IT, die
Personalabteilung oder das Rechnungswesen.
Beim Stablinienmodell bleibt es bei einer eindeutigen Festlegung der Kompetenzen und es gelingt eine Entlastung der Instanzen und der Geschäftsleitung. Der langwierige Weg durch die Abteilungen bleibt allerdings in vielen Fällen bestehen. Die fehlende Weisungsbefugnis der Stabstelle kann für deren Mitarbeiter frustrierend wirken. Nachteilig ist auch eine mögliche informelle Abhängigkeit der zugehörigen Instanz vom Stabstellenmitarbeiter.
Neben einem Einliniensystem kann auch ein Mehrliniensystem gewählt werden. Hier werden einzelne Stelleninhaber (in der Abbildung mit
A bis E gekennzeichnet) mehreren Leitungsinstanzen zugeordnet, die weisungsbefugt sind.
Diese Art der Leitungsbeziehung hat den Vorteil, dass die Leitungsspitze entlastet wird und es flexible und kürzere Kommunikations- und Anordnungswege gibt. Nachteilig für dieses Modell ist, dass es Überschneidungen der Zuständigkeiten und Koordinationsprobleme sowie die Gefahr möglicher Konkurrenz der Abteilungen geben kann.
Die drei vorgestellten Modelle wurden jeweils als eine funktionale Organisationsform dargestellt. Diese ist daran zu erkennen, dass
in der zweiten Ebene eine Unterscheidung nach Verrichtung vorgenommen wurde.
Gegenüberstellung funktionale und divisionale Organisation:
Vorteile einer funktionalen Organisation sind, dass die Gefahr von Doppelarbeiten gering ist und die einzelnen Stelleninhaber funktionsbezogen spezialisiert sind.
Bei einer divisionalen Organisationsform (Spartenorganisation) wird in der zweiten Ebene beispielsweise eine Betrachtung nach Objekten, Regionen oder Produkten vorgenommen und oft unter dem Aspekt der besseren Kundenorientierung in Unternehmen mit heterogenen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet. Da die Funktionsressorts aber je Division bzw. Sparte vorgehalten werden müssen, kann es auch zu Doppelarbeiten kommen.
Eine divisionale Organisationsform eignet sich für größere Unternehmen, da auch die Funktionalressorts dann in der dritten Ebene für jedes Produkt gesondert mit Stelleninhabern belegt werden müssen. Die einzelnen Bereiche in der zweiten Ebene können als eine eigene Sparte mit direkter Ergebnisverantwortung geführt werden. Entscheidungs- und Kontrollprozesse werden dezentralisiert und es besteht ein geringer Koordinationsbedarf zwischen den Sparten. Der direkte Spartenbezug führt zu einer großen Identifikationsmöglichkeit der Mitarbeiter.
Bei der Matrixorganisation können einerseits funktionale Aspekte, aber andererseits auch divisionale Aspekte berücksichtigt
werden. Die Aufteilung der Leitungsbeziehungen erfolgt hier in zwei Dimensionen.
Vorteile dieser Organisationsform sind die Möglichkeit der direkten Wege und die Vermeidung einseitiger Entscheidungen. Nachteilig ist allerdings, dass meist viele Kompromisse zwischen den Objekt- und Funktonsleitern geschlossen werden müssen oder es Überschneidungen von Kommunikations- und Weisungswegen gibt und es damit zur Beeinträchtigung der Aufgabenerledigungen kommt.
Insgesamt ist festzuhalten, dass Unternehmen immer wieder gefordert sind, ihre Organisationsstruktur auf die Anforderungen des Marktes sowie die Ansprüche und Erwartungen der Beschäftigten anzupassen. "Märkte verändern sich immer schneller. Dadurch stehen viele Unternehmen heute vor der Herausforderung, schneller und flexibler auf diese Änderungen zu reagieren".
Für Unternehmen wird es in der komplexen, unsicheren und volatilen Unternehmensumwelt daher immer wichtiger, agil zu sein. Flache Hierarchien, mehr Verantwortung, Teamarbeit, flexible Arbeitszeiten, keine eigenen Büros, sondern freie Arbeitsplatzwahl und Homeoffice-Tage sind dabei, die traditionellen Organisationsstrukturen abzulösen.